«Mon père ne m’a jamais mis de pression pour que je revienne dès la fin de mon bac. Il était même d’accord pour que je prenne de l’expérience ailleurs», souligne Aude Lafrance-Girard.
Vincent Lecorne, président-directeur général du Centre de transfert d’entreprise du Québec, encourage une telle pratique. «C’est une excellente approche. Le gain est double. Ça permet non seulement de pouvoir tester ses compétences au sein d’une autre entreprise, mais aussi de cumuler un autre bagage d’expériences qui peuvent être porteuses de nouvelles idées», explique-t-il.
Maturité et crédibilité
Le parcours d’Aude Lafrance-Girard hors de l’entreprise familiale lui a même permis de se bâtir une plus grande crédibilité aux yeux de l’équipe de direction en place et des employés.
«Certains m’ont vue grandir. Après plus de sept ans à Montréal, c’était important que je ne revienne pas occuper des postes de direction parce que j’étais la fille de… J’avais gagné en maturité et en expérience et ils devaient réapprendre à me connaître», précise celle qui est revenue dans le giron de l’entreprise familiale en 2013. Elle sera à tour de rôle coordonnatrice des banquets, directrice de l’hébergement puis directrice des opérations.
Encore là, «c’est un scénario idéal quand la personne appelée à prendre le relais a travaillé auparavant sur le terrain et occupé différents postes de gestion», constate Vincent Lecorne.
Une enfance à l’hôtel
Aude Lafrance-Girard s’est imprégnée dès son tout jeune âge de l’ambiance de l’Hôtel Château Laurier de Québec, acquis par son grand-père Robert au milieu des années 1970, puis repris par son père Alain. «Je passais souvent mes congés pédagogiques à l’hôtel», se rappelle celle qui a aussi occupé ses vacances d’été comme réceptionniste. «Les différents emplois que j’avais occupés quand j’étais plus jeune ont confirmé mon intérêt de travailler à l’Hôtel et de prendre un jour la relève de mon père. Ils m’ont aussi donné le goût d’étudier dans ce domaine ».
Elle décide alors de parfaire sa formation à l’École des sciences de la gestion de l’Université du Québec à Montréal (UQAM) où elle décrochera un baccalauréat en administration des affaires avec une spécialisation en gestion du tourisme et de l’hôtellerie. À la fin de ses études, elle est embauchée par l’Hôtel InterContinental Montréal, sans l’intervention de son père, où elle gravira rapidement les échelons pendant trois ans.
Syndrome de l’imposteur
Elle poussera même plus loin ses démarches de formation en s’inscrivant en 2015 au Programme Émergence de l’École d’entrepreneurship de Beauce (EEB). Son passage à l’EEB lui a notamment appris à mieux déterminer la place qui lui revient, tout en clarifiant son style de leadership et sa volonté de prendre les rênes. «Je vivais le syndrome de l’imposteur et j’avais besoin de rebâtir ma confiance», explique-t-elle.
Au même moment, lors de l’exercice de planification stratégique de 5 ans, une question importante s’est imposée: Aude devrait-elle immédiatement prendre la relève à la direction générale ? L’occasion était belle d’en discuter avec les autres membres de la direction qui ont ainsi pu émettre leur opinion, puis approuver la décision.
En 2016, à l’aube de la trentaine et après avoir fait longuement ses classes, Aude Lafrance-Girard accédait ainsi à la direction générale de cet hôtel de près de 300 chambres, mais aussi de l’Hôtel Château Bellevue situé dans le Vieux-Québec et du traiteur évènementiel George V, également propriétés de la famille.
Depuis, elle a assumé graduellement ses responsabilités de directrice générale, pendant que son père demeure présent à titre de président jusqu’à son éventuelle retraite. «C’est un mentor pour moi. On discute souvent ensemble et s’il arrive que nous ayons des idées différentes, il a confiance en mon jugement ».
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Trois conseils pour une relève
1) Choisir des gens d’action. La pandémie nous aura appris une chose: les affaires peuvent changer du jour au lendemain. Ainsi, «il faut maintenant savoir identifier, parmi la relève, une personne ayant la capacité de faire pivoter l’entreprise, de pouvoir orchestrer rapidement des changements stratégiques», estime Vincent Lecorne.
2) Clarifier les choses dans la famille. La communication est au coeur du processus. «S’il y a un manque de communication, de part et d’autre, ça risque de chavirer», affirme Aude Lafrance-Girard qui n’a heureusement pas eu à vivre une telle expérience. La communication est d’autant plus importante s’il y a plusieurs enfants susceptibles de prendre la relève. «Il faut s’assurer de choisir la bonne personne, mais aussi de savoir si cette personne souhaite reprendre le flambeau», précise M. Lecorne.
3) Penser au prix… en deuxième. La question est inévitable: combien vaut l’entreprise? «Le sujet a été abordé à la toute fin du processus. Avant de parler des avoirs et du prix avec un entrepreneur qui a passé plusieurs années à bâtir son entreprise, il faut démontrer son savoir-faire et son intérêt», souligne Aude Lafrance-Girard.
En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce et le Groupement des chefs d’entreprise
